Henkilöstöjohtamisen kehitys

"Jotta asiat voi tehdä uudella tavalla, tulee ne nähdä uudella tavalla." (Laine, 2021) 

Henkilöstöjohtamisen tarkoitus

Käsitteenä henkilöstöjohtaminen on laaja-alainen ja määritellään, että henkilöstöhallinto on yrityksessä oleva osa-alue, jonka tulee pyrkiä saamaan työntekijöiden suorituskyky ja motivaatio huippuunsa niin, että strategisten tavoitteiden saavuttaminen omalla työpanoksellaan yritykselle on mahdollista. Yrityksessä toimivia henkilöstöhallinnon jäseniä ovat yleensä johto, esimiehet, sekä henkilöstöhallinnon asiantuntijat. (Turunen, 2020, s. 14)

Henkilöstöjohtamisen kehitys

Henkilöstöjohtaminen alkoi kehittyä 1980-luvulla, jolloin alettiin nähdä niin psykologispohjaisten vaikutusten merkitys henkilöstövoimavarojen ja osaamistehokkuuden kehittymisessä. Tehokkuuden mittaamisella alettiin 1990-luvulla luoda liikkeenjohdollista ja strategista näkökulmaa voimavarana strategisessa kilpailukentässä organisaatioiden välillä. (Roth, n.d.) Johtajan rooli henkilöstöjohtamisen kehityksessä on ollut käskyttävä ja alaisten arvoluokkiin jaotteleva. Muuttuva henkilöstöjohtaminen on alkanut mahdollistaa strategisen suunnittelun, muutosten avulla yritys pääsee kasvattamaan sen arvoa. Jotta uudistuminen olisi mahdollista, tulee päätöksenteossa olevien henkilöiden olla muutoskykyisiä ja soveltaa toimintaa muuttuvaan ympäristöön. (Okuogume, 2020, s. 18)

Henkilöstöjohdon toimintaa säätelee nykyään henkilöstöjohtamisen seura (Society for Human Management - SHRM), joka toimii kehityksen näyttäjänä maailmanlaajuisesti. Tarjoaa laaja-alaisesti henkilöstöjohtamisen kehitykseen liittyvää opetusta ja tukea. (Wikipedia, 2021) 

Henkilöstöjohtamisen kehittymiseen vaadittavat toimenpiteet

Esimiesten tuki ja johtajuuden kehittäminen on tärkeä toiminto henkilöstöjohtamisessa. Henkilöstöjohtamisen tavoite on kasvattaa henkilöstön motivaatioita ja sitoutumista työpanokseen. Merkittävät toimenpiteet ovat henkilöstön tukeminen ja kuunteleminen, tällä lisätään luotettavuutta. Kuuntelemalla pystytään reagoimaan tarvittaviin muutoksiin, mutta kyvyllä löytää keinot vastataan työntekijöiden tarpeisiin. Jotta henkilöstö pystyy tiedostamaan tavoitteet, tulee organisaation periaatteet ja toimintatavat olla selviä joka portaalla. Palautteen tulee olla välitöntä, jotta toiminnan kehitys olisi mahdollista. Esimiehet ovat eniten tekemisissä henkilöstöjohdon kanssa ja esimiehet haluavat tiedon nopeasti, jotta he pääsevät välittämään tiedon alaisilleen. (Okuogume, 2020, s. 18)

Palkkaus

Henkilöstöjohtamisen yksi keskeisin osa-alue on palkkaus ja palkitseminen. Suomessa 1940-luvulle saakka palkat ovat olleet henkilökohtaisesti sovittuja työntekijän ja esimiehen välillä. 1940-luvun jälkeen työehtosopimustoiminta on saanut alkunsa ja palkkaluokitus on astunut voimaan. Perusteena tälle on ollut työtehtävien vaativuus ja palveluvuodet yrityksessä. Aluksi työntekijöille maksettiin tuntipalkkaa ja toimihenkilöille kuukausipalkkaa. Naisten palkka oli 20-25% pienempi, kuin miesten palkka 1960-luvulle saakka. 1970-luvulla toimihenkilöiden työehtosopimuksiin astuivat voimaan taulukkopalkat. Kehityksen tuloksena palkkatilastot muovaantuivat luotettavammaksi, ja sen avulla esimerkiksi yritykset ovat nähneet kuinka kilpailukykyisiä he ovat palkanmaksajina. Taloudellisella ja aineettomalla palkitsemisella, sekä organisaatiokulttuurilla yritykset ovat saavuttaneet yhä parempia tuloksia. (Kauhanen, Leppävuori, Malin & Mansukoski, n.d., s. 132-133)

Mittareiden hyödyntäminen henkilöstön johtamisessa

Henkilöstön johtamisessa voidaan hyödyntää erilaisia mittareita, jotka kertovat yrityksen toiminnan kyvykkyydestä ja suorituskyvyn osa-alueista. Erilaisia mittaavia tekijöitä voivat olla muun muassa tuottavuus, tehokkuus, kannattavuus ja taloudellisuus, joiden kautta halutaan päästä asetettuihin tavoitteisiin. Mittarit tulisi rakentaa niin, että ne tukevat yrityksen tavoitteita. (Heiskanen, n.d.)

Kokemus omasta arvosta ja miten työntekijä pääsee vaikuttamaan yrityksessä, on työntekijälle arvokasta. Tätä kokemusta voidaan mitata työtyytyväisyysmittauksilla (Roth, n.d.).

Omasta kokemuksesta tiedämme, että esimerkiksi yhdessä tilitoimistossa käytetään työaikaseurantaa, jolla seurataan mihin työntekijän aika päivän aikana kuluu, ja kuinka paljon työntekijällä kuluu aikaa yhden asiakkaan palvelemiseen. Yrityksen näkökulmasta työaikaseuranta auttaa selvittämään työntekijöiden tehokkuuden, mutta päinvastoin työntekijä voi tuntea olevansa suurennuslasin alla, eli tarkkailun kohteena, joka heikentää luottamussuhdetta työnantajan ja työntekijän välillä. Tietenkin työaikaseuranta on palkanmaksun peruste ja monissa yrityksissä käytetään työajanseurantaa seuratakseen, kirjatakseen, hyväksyäkseen ja laskuttaakseen tunteja, joita työstä kertyy. Työaikaseuranta on yritykselle pakollista, joten työajanseurantalain puitteissa on harvinaisen selvää, että keplottelu ei onnistu oikein millään.  

Pohdinta

Henkilöstöjohtamisella on pyritty jo vuosikymmenet tuomaan kehitystä liiketoiminnan osa-alueisiin. Kehitystä on alettu kuvaamaan mittareiden ja tuloksellisuuden avulla. Henkilöjohtamisen kokonaisuus organisaatioiden rakenteessa on huomattu tuovan tehokkuutta ja antavan mahdollisuuden tuottaa entistä tehokkaampia toimintaratkaisuja. Hyvinvoinnin käsitteet ovat alkaneet muodostua toimintaa tukevaksi, joka näkyy johtamisen ja työntekijöiden välisen suhteen muuttumisena entistä enemmän molemminpuoliseen vuorovaikutukseen. Työmäärän jaottelun myötä voidaan mahdollistaa toimintatehokkaat ratkaisut ja näin vähentää turhien resurssien käyttöä. Lainsäädännöllisten muutosten myötä on alettu kiinnittää huomiota tasa-arvolliseen palkkajakaumaan miesten ja naisten välisissä palkkaeroissa. Lain tuomat edut mahdollistavat tasapuolisen kilpailun organisaatioiden sisäisessä toiminnassa, mutta voi myös vaikuttaa rakenteisiin heikentävästi.

Työkulttuurin muutos tuo merkittäviä muutoksia niin kansainvälistymisen kuin verkostoitumisenkin osiin. Pandemian tuomat haasteet näyttivät, miten sopeutuminen välttämättömiin muutoksiin tapahtui pienellä aikavälillä. Uuden tason henkilöstöjohtamisella huomattiin luottamuksen merkitys. Teknologian ja viestinnän eri kanavat jouduttiin ottamaan käyttöön, mikä mahdollisti entistä paremman sisäisen viestinnän. Henkilöjohtamisen kehityksessä on alettu huomioimaan mahdollisuudet hyödyntää ulkoisien toimijoiden apuja, kuten kehityskeskusteluja ja työn tehokkuuden mittareita. Kehityksen tarkoituksena on saada toimintatehokas työympäristö, jossa jokaisella on mahdollista toimia oman tehokkuuden rajoissa. Uhkana kuitenkin voidaan nähdä liian itseohjautunut tekeminen, joka aiheuttaa toimintamallin hajautumisen. Palautteen antaminen voi olla haasteellista kehittyvässä etätyöskentelyn mallissa, jolloin ei voida hyödyntää yhtä hyvin kehityskohteiden heikkouksia hyödyksi toiminnan kehittämisen edistämiseksi. 

Lähteet:

Hallintoakatemia. (n.d.). Näkökulmia strategiseen henkilöstöjohtamiseen. Henkilöstöjohtaminen ennen ja tänään. Haettu 15.03.2021 osoitteesta https://hallintoakatemia.fi/nakokulmia-strategiseen-henkilostojohtamiseen/

Heiskanen, A. (n.d.). Henkilöstöjohtamista ja henkilöstötyötä kannattaa mitata. N.d. Haettu 16.03.2021 osoitteesta https://www.nordicprogress.fi/Henkilostojohtamista+ja+henkilostotyota+kannattaa+mitata

Kauhanen, J., Leppävuori, S., Malin, L., Mansukoski, S. (n.d.). Henkilöstöjohtaminen Suomessa 1960-2015- ihmisistä on kysymys. Aalto-yliopisto. https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/18989/isbn9789526063492.pdf?sequence=1

Laine, P. (2021). Hiljaiset signaalit ja tulevaisuuden teknologiset megatrendit. 15.03.2021, Hamk.

Okuogume, M. (2020). Henkilöstöjohtamisen kehittäminen X-yrityksessä. Opinnäytetyö. Liiketalouden koulutus. Lapin ammattikorkeakoulu. Haettu 16.03.2021 osoitteesta https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202004276122

Turunen, H. (2020). Henkilöstöhallinnon prosessien nykytilakartoitus ja kehitysehdotukset. Opinnäytetyö. Teknologiaosaamisen johtaminen. Turun Ammattikorkeakoulu. 15.03.2021 osoitteesta https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020060717521

Wikipedia. (2021). Henkilöstöhallinnon seura - Society for Human Resource Management. Haettu 16.03.2021 osoitteesta https://fi.qaz.wiki/wiki/Society_for_Human_Resource_Management