Osaamisen johtaminen

Mitä osaamisen johtaminen on nyt ja tulevaisuudessa?

Osaamisella mitataan yksilön kykyä suoriutua tehtävistä, parantaa ja kehittää työtään sekä ratkaista erilaisia ongelmia. Osaamisen johtamisella pyritään tunnistamaan ja määrittelemään yksilöiden heikkoudet, vahvuudet ja kehityksen kohteet. Johtamisen avulla luodaan tietyn tulevaisuuden tarpeeseen tai ongelmaan kehityspohja, jonka myötä lähdetään arvioimaan nykytilannetta ja vertaamaan sitä tulevaan. Kun tavoitteet ovat selviä voidaan alkaa miettiä, miten eri toimenpitein luodaan kehitystä prosesseille kohti päämäärää. Toimenpiteillä tarkoitetaan asteittaista osaamisen kehittymistä yksilö- tai tiimitasolla. (Laine, P. 2018)

Tulevaisuuden osaaminen on merkittävässä osassa nykypäivän kouluttautumista. Korkeakoulutettujen määrää tulisi lisätä merkittävästi ja etenkin tekniikan, sekä palvelualojen osaajille on suurta tarvetta. Toimintojen muuttuessa entistä automatisoidummaksi, tulee tarve ymmärtää eri toimintojen periaatteet ja osata reagoida niiden vikoihin, sekä kehittää toimintoja entisestään. Palvelualan taito on tärkeässä osassa asiakastyytyväisyyden ja prosessien helppouden kannalta. Viestintäteknologia ja verkossa toimiminen lisää juuri palveluasiantuntijoiden tarvetta, verrattuna aikaisempaan. Syynä ovat verkkopalveluiden helppous ja verkossa maksamisen kehittyminen, mutta etenkin COVID-Viruksen myötä tässä on jouduttu etenemään ja kehittymään normaalia nopeammin. Tulevaisuuden tekijöiltä vaaditaan enemmän ja osaamisen tulisi olla monipuolista, mikä lisää haasteita löytää oikeat tekijät organisaatioiden keskuudessa. Osaamisen johtamisen merkitys kasvaa, jotta työn laatu ja organisaation strategian mukaiset tavoitteet voivat toteutua. (OPH, 2020) 

Osaamisen johtamisen kehittämisen 5 päävaihetta 

Vaihe 1.

Osaamisen johtamisen kehittäminen voidaan jakaa viiteen eri päävaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa osaamisen johtaminen lähtee liikkeelle yrityksen tavoitteesta. Jokaisessa yrityksessä johdolla tulisi olla käsitys yrityksen tulevaisuudesta, sekä tulevaisuuden haasteista, että tavoitteista. Yleensä yrityksissä tätä käsitystä kutsutaan yrityksen strategiaksi ja tulevaisuudensuunnitelmaksi. Yrityksen johdon on tärkeä selvittää ja kirjata yrityksen tavoitteet ylös ja ensimmäisen vaiheen tavoitteena onkin selvittää yrityksen visio, missio, pitkän tähtäimen tavoite tai muu ajatelma yrityksestä. Ensimmäisen vaiheen kautta nähdään paremmin tulevaisuuteen ja saadaan kiteytettyä ja kirjoitettua näkyviin esimerkiksi yrityksen strategia ja sen avulla voidaan helpommin toteuttamaan arjen toimenpiteitä ja löytää oikeat kehittämispolut. Ensimmäisen vaiheen jälkeen yrityksen johdolla tulisi olla kuvattuna menestystekijät ja avainosaaminen yrityksessä, joiden avulla tiedostetaan yrityksen sisällä oleva osaaminen paremmin ja sitä voidaan alkaa kehittämään oikeaan suuntaan.

Vaihe 2.

Vaiheessa kaksi tarkoituksena on rakentaa yrityksen sisällä osaamispuu tai päivittää jo olemassa olevaa osaamispuuta yhä paremmaksi. Osaamista lähetään purkamaan pienemmiksi kokonaisuuksiksi, jolloin hahmotetaan organisaation sisäinen osaaminen paremmin. Osaamisen purkamisessa käytetään useita eri näkökulmia yrityksen toimintojen ja prosessien kautta sekä eri organisaatioiden kautta. Tässä vaiheessa on tärkeää keskustella organisaatiossa työskentelevien ihmisten kanssa. Keskustelujen kautta erilainen osaaminen käy ilmi ja voidaan osaaminen purkaa osaamispuuksi. Osaamispuun kautta tarkastetaan, että saavutetaanko osaamispuussa määritetyillä osaamisilla yritykselle asetettu tavoite, vai jääkö se puutteelliseksi. Mikäli puutteellisuuksia havaitaan, voidaan tehdä arvio osaamisen hankkimisen haastavuudesta. Arviossa pohditaan, että löytyykö yrityksestä jo hyödynnettävää osaamista, kuinka kriittisestä osaamisesta on kyse ja esimerkiksi, kuinka kauan osaamisen hankkimiseen menisi aikaa. Jos osaamista ei saada yrityksen sisältä, johto voi linjata osaamisen hankinnalle muita keinoja, kuten esimerkiksi alihankinta, rekrytointi, Benchmarking, itseopiskelu tai kehitysprojekti. (Laine, P. 2018)

Vaihe 3.

Vaiheessa kolme osaamispuuta analysoidaan ja keskustellaan yrityksessä mitä kuvattu osaamisen käytännössä tarkoittavat. Keskustelua voidaan käydä yrityksen toimenkuvien avulla tai henkilöittäin, jotta tarve saadaan kirkastettua ja riittävän konkreettisella tasolla käsitellyksi ja kaikille syntyy selkeä ymmärrys kehittämistarpeista. Vaikutukset kirjataan yksityiskohtaiseksi osaamisiksi osaamismatriisiin. Kun yksikössä on määrittelytyö tehty, osaamispuu voidaan kirjoittaa puhtaaksi ja se voidaan hyväksyttää johdolla valmiina työnä.

Vaihe 4.

Kun osaamispuu on valmis ja annettu tarkastettavaksi johdolle, johto tarkastaa aiheuttaako osaamismatriisi muutostarpeita toimenkuvissa. Jos toimenkuvaan tulee muutoksia sekä esimies, että työntekijä tekee oman arvioinnin kehitystarpeista ja lopuksi se käsitellään esimiehen ja työntekijän välillä esimerkiksi kehityskeskusteluiden yhteydessä. Arvioinnissa kiinnitetään huomiota kehityskohteisiin ja tarpeisiin. Esimies ja työntekijä luo kehityssuunnitelman, jolloin työntekijän osaamistarpeisiin vastataan ja sekä työtehtävissä, että osaamistavoitteissa käydään läpi hyödyntäen yrityksen osaamismatriisia ja henkilökohtaista toimenkuvaa.

Vaihe 5.

Viimeisessä vaiheessa jokaisen työntekijän henkilökohtaisista arvioinneista ja suunnitelmista, sekä yrityksen kehitystarpeista tehdään yhteenveto, jotta voidaan varmistaa, että toimenpiteen ovat oikeat ja niiden toteuttamiseksi on riittävät resurssit. Yrityksen osaamisen kehittämissuunnitelma tiedotetaan henkilöstölle ja sitä voidaan hyödyntää pohjana yhteistoimintalain mukaisessa henkilöstö- ja koulutussuunnitelman laadinnassa. (Työkaari, n.d.)

Yksilön ja organisaation oppiminen

Osaamisen johtamista oppivassa organisaatiossa yritys osaa hyödyntää oppimista ja osaamista. Oppivan organisaation tunnusmerkkejä ovat kyky luoda, hankkia, sekä käsitellä tietoa ja tehdä muutoksia tuoreen tiedon mukaan. Yksilöiden osaaminen organisaation oppimisessa siirtyy ryhmien ja tiimien osaamiseksi. Organisaation oppimisessa on neljä eri vaihetta. Ensimmäinen on yhteys nykyisen osaamisen käyttämiseen. Toisena oppiminen syntyy yksilöiden, ryhmien ja organisaation välillä. Kolmantena oppiminen linkittyy erilaisiin prosesseihin, esimerkiksi psykologisiin ja sosiaalisiin. Neljäntenä vaiheena on yksilöiden tietorakenteet, jotka suuntaavat toimintaa.

Osaamisen johtamisen avaintekijänä on ymmärtää oppiminen. Yksilön suuntaaminen omatoimiseen arviointiin, tiedon prosessointiin ja kehittämiseen varmistavat oppimista. Oppiminen parantaa yksilön pystyvyyden tunnetta ja antaa mielihyvää. Työympäristön nopeampi uudistuminen tänä päivänä vauhdittaa oppimisvaatimuksia. Tämän myötä oppimisen vastuu on yksilötasolla. Siihen vaikuttaa asenteet ja halu kehittyä. Oppimista on tärkeä jakaa organisaation sisällä, sitä kautta oppiminen jakautuu myös muille. (Ruohomäki, 2016, s. 20, 34-35)

Osaamisen johtamisen tyypit

Johtajia ja esimiehiä voidaan luokitella erilaisiin tyyppeihin. Ryhmittely perustuu usein ihmisten muodostamaan mielikuvaan. Esimiehisyys on vaihteleva ilmiö, joka sisältää erilaisia elementtejä eri tilanteissa. Riitta Viitalan kirjassa "Osaamisen johtaminen esimiestyössä" havainnoitiin analyysin avulla neljä esimiesryhmää: luotsit, valmentajat, kapteenit ja kollegat. Niiden nimet kuvastavat tunnusomaista ominaisuusyhdistelmää. (Viitala, 2002, s.168)

"Valmentajat" huolehtivat hyvin oman sekä työntekijöiden osaamisen kehittämisestä ja toiminnan suuntaamisesta. He ovat innostuvat muutoksista ja haluavat luoda ympäristöä, jossa muutoksia tapahtuu. Piirteet, jotka kuuluvat heidän toimintaansa, ovat asiakkaiden antamien palautteiden esillä pitäminen, keskusteleminen tuloksista ja niiden vaikutuksista toimintaan. He tukevat työntekijöitä ongelmatilanteissa ja ovat aktiivisesti aloittamassa keskustelua työntekijöiden kanssa. "Valmentajat" huomaavat työntekijöiden hyvät suoritukset ja antavat niistä hyvää ja rakentavaa palautetta. He luovat yhdessä työntekijöiden kanssa kehityssuunnitelmat, jonka kautta päästään parempiin tuloksiin ja työntekijät pääsevät kehittymään näin urallaan. (Viitala, 2002, s. 172-173)

"Kapteenit" keskittyvät osaamisen johtamisen näkökulmasta aktiivisimmin suunnan selvittämiseen ja sen pitämiseen. He eivät kiinnitä niin paljon huomiota työpaikan ilmapiiriin tai varsinaiseen osaamisen kehittämiseen. Vaan he ovat orientoituneet vain oman yksikön kehittämiseen. He edistävät yhteistä ideointia ja suunnittelua, sekä ylipäätään yhteisiä keskusteluja työpaikalla. "Kapteenit" huolehtivat jonkun verran myös oppimisesta ja koulutuksista. He arvostavat työntekijöiden ajatuksia ja mielipiteitä, mutta usein tekevät itse lopulliset päätökset. "Kapteenit" haluavat saada itseään koskevaa palautetta oman toimintansa kehittämiseksi. Tämä ryhmä luo kuvaa motivoituneesta esimiehestä, jolla on asiat hallinnassa. Ilmapiirikysymykset ja keskustelut eivät ole heidän tyypillisintä toimintatapaansa. Eli yleisesti "kapteenit" ovat hyviä perinteisiä esimiehiä, mutta he eivät ole niin rohkeita uusiin ja isoihin muutoksiin työympäristössä. (Viitala, 2002, s. 174-175)

"Luotsit" eivät toimi niin näkyvästi verrattuna kapteeneihin ja valmentajiin. He huolehtivat lähinnä toiminnan seuraamisesta. Omasta työstä he ovat innostuneita ja he ovat muutoksiin sitoutuneita. Ilmapiirin kehittämisestä he eivät ota vastuuta, sekä henkilöstön kouluttaminen on ehdoton ei heille. Keskustelut yksikön tulevaisuudesta ja asiakkaiden palautteista ovat esillä, mutta muut alueet, kuten suunnittelu ja ideoinnin edistäminen, sekä yhteiset keskustelut laadusta ja tulevaisuudesta jäävät pois. Myös heikkoutena heidän toiminnassansa ovat osaamisen ja työtehtävien jakamisen edistäminen, sekä palautteiden käsittely työntekijöiden kesken. "Luotsit" kuuntelevat ja arvostavat työntekijöitä tyydyttävästi ja haastavat heitä omaehtoisen osaamisen kehittämiseen. "Luotsit" kehittävät omaa ammattitaitoaan ja toimivat esimerkkinä työntekijöille. (Viitala, 2002, s. 176-177)

"Kollegoilla" löytyy innostusta ja sitoutumista muutoksiin tyydyttävällä tasolla. Heidän aktiivisuutensa on matalammalla tasolla, kuin esimerkiksi valmentajilla tai kapteeneilla. He eivät aloita keskustelua työyhteisön toiminnasta, eivätkä vaikuta aktiivisesti työympäristön ilmapiriin tai työntekijöiden osaamisen kehittämiseen. He kuuntelevat työntekijöitä ja arvostavat heidän mielipiteitänsä ja antamaansa palautetta. Tulevaisuuden osaamisen käsittely, ideoinnin edistäminen ja asiakkaiden palautteista, sekä tarpeista keskusteleminen jäävät "kollegoilla" vähälle. "Kollegat" ovat osaamisen johtamisen kannalta ongelmallinen ryhmä, koska he eivät ota esimiehen roolia. (Viitala, 2002, s. 177-179)

Pohdinta

Tehtävänantoon tutustuessa osaamisen johtaminen käsitteenä oli meille vieras. Olimme ajatelleet, että osaamisen johtaminen katsottaisiin johtajan näkökulmasta, eli miten johtaja osaisi johtaa. Tehtävänantoon syventyessä opimme sen, että osaamisen johtaminen kohdistuu yksilöihin ja heidän heikkouksien, vahvuuksien ja kehityskohteiden parantamiseen. Koettiin, että ongelman tunnistaminen on kehityspohja, jonka kautta päästään kehittämään nykytilannetta. Jos ongelmaa ei löydä, niin on vaikea lähteä kehittämään tai muuttaa toimintaa. Hyvän ongelman tunnistajan piirteet ovat samat kuin valmentajalla, eli hän osaa kehittää ja on avoin muutoksille. Valmentajan roolissa oleva löytää menestystekijät, jonka kautta voidaan muuttaa toimenpiteitä ja muovata kehityspolkuja sitä kohti. Tällä henkilöllä on myös käsitys tulevaisuuden haasteista ja tavoitteista. Osaamisen johtamisen ydin on, että oppiminen jaetaan koko organisaatiossa. Ryhmätoiminnan rakentaminen on tärkeä osa osaamisen johtamista. Aiheeseen tutustumisen myötä palaset loksahtivat paikalleen ja ymmärsimme, että osaamisen johtaminen on erittäin tärkeä osa henkilöstöjohtamista.

Lähteet:

Laine, P. (2018). Osaamisenjohtaminen. 31.03.2021, Hamk.

OPH. (15.06.2020). Tulevaisuuden työelämässä tarvitaan nykyistä enemmän korkeakoulutasoista osaamista. Haettu 31.03.2021 osoitteesta https://www.oph.fi/fi/uutiset/2020/tulevaisuuden-tyoelamassa-tarvitaan-nykyista-enemman-korkeakoulutasoista-osaamista

Ruohomäki, J. (2016). Osaamisen johtaminen ja osaamisen kehittäminen. Opinnäytetyö. Liiketalouden tutkinto-ohjelma. Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Haettu 31.03.2021 osoitteesta https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016120218826

Työkaari. (n.d.) Osaamisen johtaminen. Työkaari kantaa. Haettu 31.3.2021 osoitteesta https://tyokaari.fi/tyokaluja/osaamisen-johtaminen/

Viitala, R. (2002). Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Vaasa: Universitas wasaensis. Haettu 31.3.2021 osoitteesta https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_951-683-987-8.pdf